“長期處方規(guī)范”的出臺，將從患者的就醫(yī)頻次減少2/3以上開始，對醫(yī)院、藥店、藥品生產(chǎn)及流通企業(yè)、線上互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院及醫(yī)藥電商等眾多環(huán)節(jié)產(chǎn)生重大影響，并進一步推動“醫(yī)”“藥”分家、醫(yī)聯(lián)體建設及分級診療制度的落地產(chǎn)生積極作用。
國家已經(jīng)從頂層設計上完成了制度及管理體系的搭建，本文從不同的視角，分析“長期處方規(guī)范”對醫(yī)藥行業(yè)產(chǎn)生的影響及帶來的發(fā)展機遇。
模式巨變，四方角度解讀“挑戰(zhàn)與機遇”
提起處方用量，藥品營銷從業(yè)人員自然會想起“急3慢7”以及“限方”的概念。一般而言，門診醫(yī)生針對患者的處方用量，都會遵從急診處方不超過3天的藥物用量，門診普通處方不超過7天的藥物用量；同時，單張?zhí)幏浇痤~也會遵守醫(yī)療機構“固定金額”的限制（限方），這些限制性政策的目的，為破除“大處方”與不合理用藥，降低患者的醫(yī)療負擔起到了積極的作用。但與之相對，這些限制性的政策，也讓高血壓、糖尿病、慢阻肺、骨關節(jié)炎等需要長期吃藥的患者苦不堪言，尤其是這些患者大多數(shù)是老齡患者，并發(fā)癥多，行動不便。
長期處方，也可以理解為“可重復調配的處方”，并不是一個新概念，國外已經(jīng)有超過60年的實踐。在國內，也已經(jīng)有“上海模式”、“北京模式”、“浙江模式”以及“深圳模式”等多種方案的實踐。在經(jīng)歷了4個月的征求意見之后，試行版“長期處方管理規(guī)范”于2021年8月份正式出臺。規(guī)范的正文內容本文不再贅述，從醫(yī)藥行業(yè)從業(yè)者的角度，推演該制度對患者、醫(yī)院、藥店、藥企等相關方產(chǎn)生的影響及挑戰(zhàn)。
患者角度
益處：減少就醫(yī)次數(shù)，降低醫(yī)療成本，包括減少了一些不必要的檢查、減少了出行成本及誤工成本等；避免了因為就醫(yī)不及時導致治療的中斷、斷藥現(xiàn)象；利用長期處方，可以就近調配藥物，增加了患者的便捷性。
挑戰(zhàn)：患者對病情的了解不及時；治療過程中的療效評估頻次減少，以及病情的突然變化，導致治療方案調整可能不及時；獲得醫(yī)生/藥師指導的機遇減少；可能的不良反應無法得到及時的監(jiān)測與處理。
增加或突出的需求：長期處方中的用藥過程中藥事服務（如用藥咨詢、不良反應處理等）；長期處方過程中的療效監(jiān)測需求（穿戴設備及自我監(jiān)測設備、數(shù)據(jù)管理軟件等）；多途徑的獲得疾病與藥物使用的知識的需求。
醫(yī)院角度
益處：節(jié)約了醫(yī)生及藥師的工作時間，提高了工作效率；對于基層醫(yī)療機構而言，可能會承接更多的三級醫(yī)院轉診的慢病患者，增加一定的診療收入；對于三甲等高端醫(yī)療機構，可能存在首次長期處方后慢病患者就醫(yī)人次的減少（不一定是收入降低），有利于分級診療工作的推進。
挑戰(zhàn)：整體上因為患者的就醫(yī)頻次減少而減少了醫(yī)療機構的診療收入，醫(yī)務工作者的收入減少；增加了醫(yī)務人員慢病管理工作的工作量；增加了用藥咨詢及隨訪的工作量；為滿足慢病患者“一站式處方”需要門診重構，例如組建或者擴展全科醫(yī)學門診、慢病門診、便民門診等。
增加或突出的需求：醫(yī)療機構對長期處方的隨訪、評估及管理（人員、設備及軟件）；醫(yī)聯(lián)體內用藥結構及目錄趨于一致；可能產(chǎn)生的共享審方軟件及患者隨訪管理軟件的需求。
藥店角度
益處：長期處方解綁了醫(yī)與藥的強制關聯(lián)帶來的院內處方外流；與患者近距離產(chǎn)生的就近重復購藥帶來的增量；客單價提升（4-12周的購買量）；長期處方推動藥店服務的升級（審核處方、患者管理系統(tǒng)等）。
挑戰(zhàn)：常駐藥師隊伍的建設與質量的提升；藥店渠道與醫(yī)院渠道的價差趨零，帶來的降價產(chǎn)生的經(jīng)營壓力；集采產(chǎn)品在集采價格體系下的可及性（現(xiàn)階段部分集采藥品很難按照集采價格供應藥店渠道）；如何提高藥店與上游藥企的議價能力。
增加或突出的需求：藥店藥師隊伍數(shù)量和質量提升的需求；為承接長期處方對藥店網(wǎng)點的調整需求；針對患者病情及用藥增值管理的需求（如治療指標數(shù)據(jù)的動態(tài)管理、用藥輔導、購藥及用藥的智能提醒功能等）。
藥企角度
益處：長期處方帶來的單次處方的增量，帶來收入的增加（未能進入目錄的藥品可能是減量）；醫(yī)聯(lián)體內長期處方的實施帶來藥品銷售網(wǎng)絡快速的擴張；營銷團隊學術推廣效率的提升。
挑戰(zhàn)：產(chǎn)品如何借助豐富的循證醫(yī)學證據(jù)進入長期處方目錄；多品牌的通用名產(chǎn)品如何沖破重圍；未能進入長期處方目錄的藥品如何應對慢病患者就診人次的急劇減少；如何合規(guī)的開展針對患者及藥店藥師的科普及健康咨詢。
增加或突出的需求：協(xié)助醫(yī)療機構及藥店增強產(chǎn)品的售后服務（如用藥咨詢、不良反應的快速處理等）；線上審方軟件、遠程管理設備的再次興起；慢病藥物的推廣內容隨著長期處方政策發(fā)生變化；慢病用藥市場的院內與院外，線上與線下的協(xié)同。
結束語
通過以上的分析，我們不難看出，推動并完善長期處方，通過醫(yī)院門診處方后，就近取藥、社區(qū)藥店購藥、甚至線上預付后的送藥上門等多種形式和服務，將極大的解決慢性病患者的長期就診及用藥痛點，必然會對慢病用藥市場會產(chǎn)生積極的推動作用。對于制度的實施，筆者認為有如下的問題還尚需進一步思考與分析：
長期處方帶來的醫(yī)療機構診療收入及醫(yī)務人員收入下降，是否有必要出臺進一步的激勵措施，如提高長期處方的勞務補貼等。
長期處方對于互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院及C端電商是否是利好？這一點有待進一步分析。誠然線上具有線下渠道不可比擬的便捷性（對于老年慢病患者現(xiàn)階段尚不一定），但有沒有長期處方的管理及服務能力，才會從根本上決定長期處方政策是否會惠及該渠道。
長期處方政策與基藥政策之間如何平衡，例如基藥的9-8-6指標，承接了三級醫(yī)療機構的長期處方，基層醫(yī)療機構用藥結構中基藥的占比肯定無法達成90%的指標。放寬基藥的限制，還是從上到下加大基藥的占比，這不是一個選擇題，而是需要統(tǒng)籌考量。
長期處方如何兼顧“方便患者”與“用藥安全”，將是一個需要長期開展的課題。
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