開篇：前言
接觸得越多，越覺得自己的渺小，舉頭能看到的天空越來越小，感覺世界太大，大到一不小心就迷失了方向。
對于工作中遇到的困難，越來越感覺那就是苦其心志、餓其體膚的安排，我不曉得何時開始接受這種安排，冥冥之中這些安排又使內(nèi)心自覺豐富了起來。
接觸質(zhì)量管理四載有余，從最初的感覺“啥都懂”，到現(xiàn)在的避而不談，這個變化著實超出了我對質(zhì)量管理的最初設(shè)想。
在這段充滿五味雜陳的時光里，有幸接觸到了兩段不同的工作經(jīng)歷，這兩段經(jīng)歷讓我對質(zhì)量管理工作又增加了一種新的認知，讓我從一個角度，逐漸切換到了另外一個角度。
第一段經(jīng)歷：兩個人的質(zhì)量管理
一個企業(yè)只有兩個質(zhì)量管理人員，一個領(lǐng)導(dǎo)，另外一個是員工。
當然這明顯不夠規(guī)范（對于人員數(shù)量的要求），因為每個人都需要承載太多。
一個員工能做到取樣、送樣，寫好監(jiān)控記錄，就已經(jīng)忙得不可開交，更別說更高層次的質(zhì)量管理（或者說是做好風(fēng)險識別、預(yù)防諸如此類的工作）。
讓我好奇的是，即便這位員工忙得手腳并用，這位領(lǐng)導(dǎo)依舊淡定自如，始終不肯插手具體事務(wù)（除了對外事務(wù)），對此我很不理解，覺得領(lǐng)導(dǎo)架子大，不能放下身段。
得空，我就和領(lǐng)導(dǎo)討論他的想法，并且開玩笑說：“給我一個不罵你的理由。”
這位領(lǐng)導(dǎo)給我開出了以下理由：
第一：這個時候，我要做的是布置，把關(guān)鍵節(jié)點安排清楚，讓那位員工去落實，不求他面面俱到，只要做好咽喉環(huán)節(jié)沒問題，那么產(chǎn)品質(zhì)量就不出現(xiàn)大的偏差。
第二：這個時候，我不應(yīng)該考慮如何完成日常工作，而是要考慮抓緊時間解決人的問題，按照目前的工作量，至少還要增加四個人。
第三：我要向領(lǐng)導(dǎo)訴苦，讓其它部門配合部門管理工作，另外招人方面，我建議公司招不到有經(jīng)驗的，那就招剛畢業(yè)的，而且做好頻繁人來人走的預(yù)案。
第四：我要做好人到之后的培訓(xùn)，所以有時間我要準備培訓(xùn)課件和培訓(xùn)流程。
第五：也是最關(guān)鍵的一點，這個時候?qū)@個員工是個成長的過程、是個考驗的過程、以后來的人都歸他管，那么他的職位想不升起來都難，這一點一定要讓他自己能夠看到，所謂用人、賞人，人才能跟你走。
“你想想看，一天就8個小時，我就是每日再多加2個小時班，我能有多少精力，又能堅持多長時間，以上這5條是方向，如果我花更多的時間去做具體事情，要知道人的精力是有限的，到時候制定策略和執(zhí)行策略的精力就會少了，那樣有可能就會導(dǎo)致管理策略丟失，這樣的話管理體系就有可能走向另外一種惡性循環(huán)。”
聽完他的想法，感覺如夢初醒，不同的情況，不同的崗位，不同的人要做不同的事情，要有不同的責(zé)任與擔當。
這段經(jīng)歷給我以后的工作帶來很大幫助，據(jù)了解后來事實也是按照那位領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)測在發(fā)展。
第二段經(jīng)歷：全是新人的質(zhì)量管理
這種情況，體系的管理完全執(zhí)行不開，員工對于體系管理就是一張白紙，幾經(jīng)培訓(xùn)，也沒有達到效果。
于是我引薦這位領(lǐng)導(dǎo)和前位領(lǐng)導(dǎo)認識，請教一下具體的管理思路。
二位領(lǐng)導(dǎo)相識后，第一位領(lǐng)導(dǎo)只給出了一條建議：做流程、做分工。
我和后位領(lǐng)導(dǎo)二人不得其意，人啥都不會，不應(yīng)該是培訓(xùn)么，為何先分工。
這時他看我和后位領(lǐng)導(dǎo)的對視，似乎明白了我們的疑惑，于是就接著說：“你們現(xiàn)在應(yīng)該覺得他們需要的是培訓(xùn)，但其實恰恰相反，培訓(xùn)是不頂用的。”
我和后位領(lǐng)導(dǎo)異口同聲道：“為啥？”
他繼續(xù)說道：“你的員工是新員工，沒有經(jīng)驗，你以為你能培訓(xùn)的懂，你以為你還有多少時間培訓(xùn)他們，現(xiàn)在首先要做的是讓他們迅速成長，以肉眼可見的速度成長，這種效果是培訓(xùn)達不到的，如果他們沒接觸過，你培訓(xùn)他們，他們也聽不懂，也消化不了，如果他們有經(jīng)驗，那自然就不需要培訓(xùn)，現(xiàn)在需要做的就是及時制定流程，然后去分工，讓新員工投入到戰(zhàn)場當中去，而你們需要做的就是解決他們流程執(zhí)行中遇到的各種問題，給以戰(zhàn)術(shù)性指導(dǎo)，在火光里摸爬才是最 好的歷練，他們遇到了問題，不要直接給答案，首先讓他們找文件，找文件就是一個很好的學(xué)習(xí)過程，而這只是第一步，第二步是讓他們把自己找到的知識，互相給對方培訓(xùn)，加快體系知識的擴容與融合，第三步是讓他們自己出題互相考試對方。這三步做完了，你的員工基本上就學(xué)的差不多了，至少可以做到執(zhí)行的地步。”
我二人聽完將信將疑，但目前也只有按照這個方法試試，于是硬著頭皮讓員工去做事，不管他們做的對與錯。
經(jīng)過實踐證明，因為每個流程基本上每天或者每兩天都會重復(fù)一遍，剛開始執(zhí)行流程出現(xiàn)很多錯誤和問題。但后來員工越做越熟，對于文件的學(xué)習(xí)和具體規(guī)定，新員工有時候比領(lǐng)導(dǎo)還清楚，而且在詢問的過程中，領(lǐng)導(dǎo)也可以發(fā)現(xiàn)文件中的一些缺陷，并及時改正。如此日復(fù)一日、不到半月，新員工在執(zhí)行流程時就沒有太多障礙了。
小結(jié)：技術(shù)管理是戰(zhàn)術(shù)，管理技術(shù)是戰(zhàn)略
后來我和第一位領(lǐng)導(dǎo)有幸在一起聊天，他給我說：“其實質(zhì)量管理就是管理各種工作流程，流程簡潔、清晰，才能高效，做到各個流程節(jié)點有人員把守，做好質(zhì)量管理自然就不是一個很難的問題，正所謂在質(zhì)量管理中，技術(shù)管理是戰(zhàn)術(shù)，管理技術(shù)是戰(zhàn)略，兩者結(jié)合才能做好質(zhì)量管理。”
這兩件事讓我徹底覺得質(zhì)量管理不能只浮于表面的變更、偏差、供應(yīng)商諸如此類的技術(shù)性管理，對于人員的要求和對于人員的成長規(guī)劃，如何在不同的情況下實施切合實際的質(zhì)量管理策略又有了新的認識。
最后我想說：質(zhì)量管理工作，并非大家想象的純技術(shù)性管理工作，它和萬千管理工作一樣，技術(shù)肯定需要懂，但管理技術(shù)在這個位置上比技術(shù)管理有時候或許更加重要。
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