一、組織變形
企業(yè)陷入“中等規(guī)模陷阱”的根本原因在于多個(gè)方面，其中組織變形，可能是最大的困擾因素之一。
核心原因在于，企業(yè)的發(fā)展，通常是組織架構(gòu)搭建在前，業(yè)務(wù)推進(jìn)在后。因此，企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，其管理架構(gòu)也在以更快的加速度膨脹。這也必然帶來幾個(gè)顯而易見的結(jié)果：
一方面，管理效率下降。決策鏈條短、市場反應(yīng)快是biotech的一大優(yōu)勢，然而隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張和管理半徑的延伸，這一優(yōu)勢日漸削弱；另一方面，成本的加速增長。人力資源投入和成本的增長會(huì)明顯快于規(guī)模、利潤的增長，但這些投入未必會(huì)換來核心競爭力的增強(qiáng)。與此同時(shí)，環(huán)境在不斷變化，企業(yè)的戰(zhàn)略也需要持續(xù)迭代，過去設(shè)定的組織架構(gòu)，可能與公司當(dāng)下現(xiàn)狀并不相符。
這些因素疊加，自然會(huì)困擾那些表面看增長勢頭不錯(cuò)的企業(yè)?？雌饋恚A熙生物正是深受“組織變形”之困，用趙燕的話來說，就是“組織、人才沒有跟上時(shí)代的變化”。
首當(dāng)其沖的便是團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力方面的問題。華熙生物反思認(rèn)為，在過去企業(yè)高速擴(kuò)張、迅猛發(fā)展的進(jìn)程中，企業(yè)文化尚未得到充分沉淀，人才選拔缺乏足夠的嚴(yán)格篩選，培育機(jī)制也不夠完善。
這使得整個(gè)組織魚龍混雜，混入了不少與企業(yè)所秉持的事業(yè)理念相悖、格格不入的人員，嚴(yán)重影響了團(tuán)隊(duì)的凝聚力與戰(zhàn)斗力。
效率問題也逐漸暴露在臺(tái)前。在華熙生物迅速壯大的過程中，為削減成本，公司選擇了業(yè)務(wù)外包的策略。
然而，從實(shí)際反饋情況來看，這種層層外包的模式卻帶來了一系列弊端。公司制定的戰(zhàn)略難以得到有效貫徹執(zhí)行，核心能力的建設(shè)進(jìn)程也因此被極大延緩，在市場競爭中逐漸失去了本應(yīng)具備的效率優(yōu)勢。
與此同時(shí)，組織管理方面的問題也在不斷發(fā)酵、持續(xù)放大。按照趙燕的說法，企業(yè)此前管理風(fēng)格較為寬松，這種氛圍在內(nèi)部滋生了大量問題，尤其是“腐敗”。
所以，在發(fā)言中，趙燕希望，華熙生物能夠重返創(chuàng)業(yè)型組織。
二、激情消退
在資本市場的喧囂時(shí)期，企業(yè)家野心逐漸膨脹，但隨后遭遇泡沫破滅的打擊，不得不面對現(xiàn)實(shí)的降本增效……這樣的例子并不少見，華熙生物與趙燕也成了其中之一。一個(gè)細(xì)節(jié)在于，趙燕喊話“這個(gè)公司離開了誰都可以重新組織，唯一離不開的是我這個(gè)創(chuàng)始人”。這本身或許就是一種不成熟的表現(xiàn)。
這也提醒我們，與“人”相關(guān)的問題，不僅僅是組織，還有人本身。
高研發(fā)屬性，決定了大健康企業(yè)的成功更依賴于人。有沖勁的管理層，與凝聚力較強(qiáng)的小而美團(tuán)隊(duì)往往事半功倍。
但隨著創(chuàng)業(yè)年限的增長，規(guī)模雖然越來越大，核心管理層不可避免出現(xiàn)疲態(tài)。與此同時(shí)，企業(yè)可能因?yàn)槿藛T流動(dòng)性加大，整體氛圍不再像過去那樣充滿熱情。
這一轉(zhuǎn)變，也必不可免地造成戰(zhàn)斗力下滑。在這方面，華熙生物也遇到了不少的挑戰(zhàn)。
一個(gè)核心問題是，當(dāng)發(fā)展速度快的時(shí)候，一些人開始飄了，以為是自己本事大。飄本身不是問題，但心態(tài)帶來的改變，可能會(huì)造成嚴(yán)峻的后果。
比如，不能在遇到需要變化的時(shí)候，做出改變。趙燕就表示，團(tuán)隊(duì)中有人一旦碰到問題，就開始抱怨，遇到點(diǎn)困難就抱怨組織，抱怨條件不夠，抱怨市場風(fēng)口不對。換句話說，并沒有去反思，是不是自己能力跟不上了。
飄之外，高速發(fā)展帶來的豐盈的財(cái)務(wù)資源和影響力資源，也使得團(tuán)隊(duì)很快就失去了在資源稀缺的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)下，解決問題的拼勁和思考能力，造成當(dāng)前不給大筆預(yù)算什么事都干不成的局面，滋生了腐敗、利己、走輕松捷徑的思想。
甚至，趙燕喊話，那些偽管理者，沒有創(chuàng)業(yè)精神和責(zé)任意識，除了花錢外包和要資源，拿不出實(shí)戰(zhàn)思路，這批人是時(shí)代必將淘汰的對象。
對此，趙燕表示，華熙生物需要回到創(chuàng)業(yè)型組織。創(chuàng)業(yè)型組織的人才特點(diǎn)和建制型企業(yè)是完全不同的，建制型企業(yè)的流程是約定好的，靠按部就班的規(guī)定分工、規(guī)定動(dòng)作驅(qū)動(dòng)，而創(chuàng)業(yè)型組織是自我驅(qū)動(dòng)，團(tuán)隊(duì)可以自我尋找問題，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。
玻尿酸巨頭在市場的毒打下，終于意識到自己患上了“大公司病”。
承認(rèn)有病是一種態(tài)度，敢于治病才是一種能力。
三、戰(zhàn)略“迷途”
對于華熙生物當(dāng)前的困境，趙燕更多將其歸咎于人、組織，但以其為首的管理層在發(fā)展中遭遇的戰(zhàn)略迷途，可能也是非常關(guān)鍵的要素。
企業(yè)的戰(zhàn)略并非一成不變的。對于規(guī)模接近“中等”的企業(yè)來說，情況可能更復(fù)雜。
這些企業(yè)往往已經(jīng)具備相應(yīng)的基本盤，并且在商業(yè)化方面也已經(jīng)取得了不錯(cuò)的成績。但同時(shí)，為了跨越“中等規(guī)模陷阱”，又必須基于現(xiàn)有的基本盤，進(jìn)行戰(zhàn)略的升級迭代。
挑戰(zhàn)也由此而生。是否能夠預(yù)判行業(yè)走向，做出精準(zhǔn)的應(yīng)對；以及是否能夠保持戰(zhàn)略定力，不隨波逐流而是深耕細(xì)分領(lǐng)域，是必答題，將會(huì)成為左右企業(yè)發(fā)展的根本。
很顯然，華熙生物在過去，并沒有很好的回答了這個(gè)問題。以原料藥起家，但華熙生物并沒有滿足這一點(diǎn)，隨后逐步拓展，一度形成了“四駕馬車”的布局——生物活性物原料、醫(yī)療終端、功能性護(hù)膚品、功能性食品四大業(yè)務(wù)板塊。
只是，“四駕馬車”的現(xiàn)狀卻讓人焦慮。公司最核心的功能性護(hù)膚品業(yè)務(wù)遭遇重創(chuàng)，四大品牌潤百顏、夸迪、米蓓爾、BM 肌活已經(jīng)全部不在當(dāng)打之年，收入大幅下滑。醫(yī)療終端業(yè)務(wù)收入主要來自玻尿酸，在越來越紅海的情況下，挑戰(zhàn)重重。
至于功能性食品業(yè)務(wù)，則正在悄無聲息中消失。華熙生物早在2021年就推出了玻尿酸飲用水品牌“水肌泉”、透明質(zhì)酸食品品牌“黑零”等。
然而，市場質(zhì)疑聲不斷，“口服玻尿酸到底是不是智商稅”的討論一度成為熱議話題。如今在2024年中報(bào)中，已經(jīng)沒有提及其收入規(guī)模，似乎已經(jīng)宣告了華熙生物從醫(yī)美到食品擴(kuò)圈的失敗。
在“三駕馬車”相繼遭遇挑戰(zhàn)的情況下，華熙生物近兩年戰(zhàn)略重心開始往原料端轉(zhuǎn)移，策略是發(fā)展“合成生物”技術(shù)。趙燕也曾多次強(qiáng)調(diào)，華熙生物是一家生物科技公司，而非單純的化妝品公司、原料公司或醫(yī)美公司。
雖然在《從嚴(yán)治理組織、重返業(yè)務(wù)一線、重回創(chuàng)業(yè)狀態(tài)——趙燕內(nèi)部講話全文》中，趙燕多次表示，不要追逐熱點(diǎn)。但在提出“合成生物”概念的那幾年，“合成生物”本身也就是資本市場最大的熱點(diǎn)，更多的還是概念。
2024年，華熙生物收入規(guī)模53.7億元，但同比下滑11.6%；凈利潤1.64億元，同比下降72.27%。戰(zhàn)略推進(jìn)的不成功，讓規(guī)模反而成為了華熙生物的負(fù)擔(dān)。
總結(jié)
作為商業(yè)世界中客觀存在的規(guī)律，中等規(guī)模陷阱是任何一個(gè)行業(yè)，任何一家企業(yè)都會(huì)面臨的問題。這也迫使每一家在極速發(fā)展過程中的企業(yè)，需要時(shí)刻警醒自己，掉入中等規(guī)模陷阱中去。
2019年科創(chuàng)板上市時(shí)，華熙市值一度突破1500億，如今徘徊在200億關(guān)口。
眼下，這場被市場關(guān)注的刮骨療毒，與其說是自救，不如說是對中國生物科技企業(yè)的一次集體叩問：
誰能在規(guī)模與能力的平衡木上站穩(wěn)腳跟？
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