有朋友問“陳老師，請(qǐng)問什么樣的人，是體系管理人員的最佳人選？”。筆者想來想去，覺得魯智深是體系管理人員最佳人選。
至于原因，筆者將從魯智深的性格特點(diǎn)和行事風(fēng)格出發(fā)，結(jié)合企業(yè)體系管理的需求，分析他為何是理想人選。
在金庸的武俠世界里，英雄豪杰輩出，各有千秋。若要在其中尋找一位最適合擔(dān)任企業(yè)體系管理人員的人選，或許很多人會(huì)想到足智多謀的黃蓉，或是嚴(yán)謹(jǐn)刻板的郭靖。但在我看來，真正的最佳人選，非花和尚魯智深莫屬。
這位看似魯莽的“粗人”，身上卻蘊(yùn)藏著體系管理人員最寶貴的品質(zhì)：他有“路見不平一聲吼”的俠義精神，對(duì)應(yīng)著體系管理所需的責(zé)任心；他有“殺人須見血，救人須救徹”的行事風(fēng)格，體現(xiàn)了體系執(zhí)行中的徹底性；他雖不拘小節(jié)，卻在大是大非面前堅(jiān)守原則，這正是體系維護(hù)的核心要義。
今天，我們就來深入剖析魯智深的人物特質(zhì)，看看這位“花和尚”如何成為企業(yè)體系管理的最佳代言人。
01
首先，筆者認(rèn)為魯智深的俠義為懷，正是體系管理的責(zé)任心的底色。
第一、路見不平，主動(dòng)擔(dān)責(zé)。魯智深的出場(chǎng)，便是一場(chǎng)經(jīng)典的“體系維護(hù)”行動(dòng)。在渭州酒樓，他聽聞金翠蓮父女被鎮(zhèn)關(guān)西鄭屠強(qiáng)騙欺凌，本與自己毫無干系，卻立刻拍案而起，怒不可遏。他不僅當(dāng)場(chǎng)贈(zèng)銀相助，還主動(dòng)承諾“俺明日再帶些銀子來”，更在次日三拳打死鎮(zhèn)關(guān)西，為金氏父女徹底解了困。
筆者認(rèn)為：這正是體系管理人員最需要的“主動(dòng)擔(dān)責(zé)”精神。在企業(yè)中，體系管理往往涉及跨部門、跨流程的協(xié)調(diào)，很多問題并非直接屬于體系部門的職責(zé)范圍，但作為“體系的守護(hù)者”，必須像魯智深一樣，在發(fā)現(xiàn)流程漏洞、執(zhí)行偏差或潛在風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，主動(dòng)站出來，牽頭解決問題，而不是“事不關(guān)己，高高掛起”。
第二、筆者認(rèn)為魯智深救人救徹，正是體系管理中的閉環(huán)管理。
魯智深救助金翠蓮父女，并非一時(shí)沖動(dòng)的“三分鐘熱度”。他不僅幫他們脫離了鎮(zhèn)關(guān)西的控制，還考慮到他們的長(zhǎng)遠(yuǎn)安全。魯智深擔(dān)心鄭屠派人追趕，親自送了金氏父女一程，直到看著他們上了去東京的馬車，才放心返回。這種“救人須救徹”的行事風(fēng)格，完美詮釋了體系管理中的“閉環(huán)管理”原則。
筆者認(rèn)為：在企業(yè)體系運(yùn)行中，很多問題之所以反復(fù)出現(xiàn)，就是因?yàn)槿狈Α伴]環(huán)意識(shí)”。發(fā)現(xiàn)了問題，提出了整改措施，但沒有跟蹤落實(shí)情況，沒有驗(yàn)證整改效果，導(dǎo)致問題不了了之。而魯智深式的“閉環(huán)管理”，要求從發(fā)現(xiàn)問題到解決問題、驗(yàn)證問題解決成果、并歸檔，形成一個(gè)完整的管理循環(huán)，確保每個(gè)問題都能得到徹底解決。
第三、筆者認(rèn)為魯智深重諾守信，樹立權(quán)威。
魯智深在向金翠蓮父女“明日再帶些銀子來” 承諾后，第二天一早便兌現(xiàn)了諾言。這種“言出必行”的品質(zhì)，為他贏得了金氏父女的信任，也為他在江湖上樹立了“重諾守信”的形象。
筆者認(rèn)為：對(duì)于體系管理人員來說，“樹立權(quán)威”至關(guān)重要。體系文件的執(zhí)行、管理要求的落地，都需要各部門的配合與服從。而權(quán)威的建立，并非依靠職位權(quán)力，更多來自于“說到做到”的信譽(yù)。如果體系管理人員制定的規(guī)則朝令夕改，承諾的支持無法兌現(xiàn)，那么體系的權(quán)威性便會(huì)蕩然無存，后續(xù)的管理工作也將舉步維艱。
02
其次，筆者認(rèn)為魯智深原則至上，正是體系執(zhí)行的“剛性”保障。
第一、筆者認(rèn)為魯智深不徇私情，鐵面無私。
魯智深在桃花山時(shí)，寨主李忠、周通好意留他，卻在贈(zèng)送金銀時(shí)盡顯小氣。魯智深看不慣這種“慳吝”作風(fēng)，不僅當(dāng)面指責(zé)，還趁他們外出時(shí)，將山寨的金銀財(cái)物席卷一空，分給了山下的小嘍啰。他的行為看似“不義”，實(shí)則體現(xiàn)了他在“原則”面前的毫不妥協(xié)。他認(rèn)為朋友之間應(yīng)坦誠(chéng)相待、慷慨相助，而不是斤斤計(jì)較。
筆者認(rèn)為：在企業(yè)體系管理中，“人情干擾”是最大的敵人之一。很多體系文件在執(zhí)行過程中，會(huì)因?yàn)椤邦I(lǐng)導(dǎo)打招呼”“老員工講人情”而大打折扣。而魯智深式的“鐵面無私”，正是打破這種人情壁壘的利器。他不會(huì)因?yàn)閷?duì)方是“老同事”“領(lǐng)導(dǎo)親信”就網(wǎng)開一面，而是嚴(yán)格按照體系標(biāo)準(zhǔn)辦事，確保規(guī)則面前人人平等。
第二、筆者認(rèn)為魯智深不畏強(qiáng)權(quán)，堅(jiān)守底線。
在野豬林，魯智深得知林沖被高俅陷害，發(fā)配滄州，一路暗中保護(hù)。當(dāng)董超、薛霸受高俅指使，要在野豬林殺害林沖時(shí)，魯智深挺身而出，怒喝“你兩個(gè)撮鳥！灑家不看兄弟面時(shí)，把你這兩個(gè)都剁做肉醬！”，不僅救下林沖，還一路護(hù)送他到滄州地界。這體現(xiàn)了魯智深在“強(qiáng)權(quán)”面前堅(jiān)守底線的勇氣。
筆者認(rèn)為：在企業(yè)中，體系管理往往會(huì)觸及某些部門或個(gè)人的既得利益，遭到來自高層或強(qiáng)勢(shì)部門的阻力。此時(shí)，體系管理人員需要像魯智深一樣，不畏強(qiáng)權(quán)，堅(jiān)守“質(zhì)量第一、合規(guī)為先”的底線，敢于對(duì)違規(guī)行為說“不”，哪怕面臨被“穿小鞋”的風(fēng)險(xiǎn)。
第三、筆者認(rèn)為魯智深知錯(cuò)能改，維護(hù)體系。
魯智深并非完美無缺，他也有魯莽沖動(dòng)的時(shí)候。在五臺(tái)山出家時(shí)，他因喝酒鬧事，打壞了山門和金剛像，被智真長(zhǎng)老兩次懲戒。但他在意識(shí)到自己的錯(cuò)誤后，能夠虛心接受批評(píng)，在前往東京大相國(guó)寺的途中，收斂了性子，不再輕易惹事。
筆者認(rèn)為：這種“知錯(cuò)能改”的品質(zhì)，對(duì)于體系管理人員同樣重要。體系管理是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程，在實(shí)踐中難免會(huì)出現(xiàn)決策失誤、方法不當(dāng)?shù)那闆r。關(guān)鍵在于，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，要像魯智深一樣，勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，及時(shí)調(diào)整策略，而不是固執(zhí)己見，一錯(cuò)再錯(cuò)。只有這樣，才能不斷優(yōu)化體系，提升管理水平。
03
再次，筆者認(rèn)為魯智深粗中有細(xì)，體現(xiàn)了體系設(shè)計(jì)的“周全”智慧。
第一、筆者認(rèn)為魯智深看似魯莽，實(shí)則有心。
很多人認(rèn)為魯智深是個(gè)“粗人”，做事全憑直覺。但實(shí)際上，他粗中有細(xì)，在關(guān)鍵時(shí)刻總能展現(xiàn)出過人的智慧。在救助金翠蓮父女時(shí)，他沒有直接去找鎮(zhèn)關(guān)西硬碰硬，而是先去金氏父女住的客店，讓店小二“安歇?jiǎng)e處去”，防止他通風(fēng)報(bào)信；在打死鎮(zhèn)關(guān)西后，他意識(shí)到自己闖了禍，卻沒有慌亂逃跑，而是“假意道：‘你這廝詐死，灑家再打！’”，為自己爭(zhēng)取了逃跑的時(shí)間。
筆者認(rèn)為：這種“粗中有細(xì)”的特質(zhì)，對(duì)應(yīng)著體系設(shè)計(jì)中的“周全考慮”。一個(gè)完善的管理體系，不僅要覆蓋主要流程和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，還要考慮到各種特殊情況和潛在漏洞。比如，在制定《采購管理體系》時(shí)，不僅要規(guī)定正常的采購流程，還要考慮到“緊急采購”“供應(yīng)商突然斷供”“原料不合格退貨”等特殊場(chǎng)景的應(yīng)對(duì)措施，確保體系在任何情況下都能有效運(yùn)行。
第二、筆者認(rèn)為魯智深因地制宜，靈活變通。
魯智深在不同的環(huán)境中，能夠靈活調(diào)整自己的行為方式。在五臺(tái)山，他雖不守清規(guī)戒律，卻對(duì)智真長(zhǎng)老心存敬畏；在桃花山，他看不慣李忠、周通的小氣，便用自己的方式“教訓(xùn)”他們；在大相國(guó)寺，他被派去看管菜園，面對(duì)一群潑皮無賴，沒有用蠻力鎮(zhèn)壓，而是通過“倒拔垂楊柳”展示實(shí)力，震懾了他們，之后又與他們打成一片，將菜園管理得井井有條。
筆者認(rèn)為：這體現(xiàn)了體系管理中的“靈活性”原則。體系文件不是一成不變的教條，需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、市場(chǎng)環(huán)境的變化以及實(shí)際執(zhí)行中的問題，進(jìn)行適時(shí)調(diào)整和優(yōu)化。比如，當(dāng)企業(yè)拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，原有的質(zhì)量管理體系可能不再適用，需要結(jié)合新業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，補(bǔ)充相應(yīng)的管理要求和流程。
第三、筆者認(rèn)為魯智深借力打力，整合資源。
魯智深在救助林沖的過程中，充分利用了自己的人脈資源。他在東京大相國(guó)寺時(shí)，與林沖結(jié)為兄弟；在野豬林救下林沖后，又通過自己的關(guān)系，向滄州牢城營(yíng)的差撥、管營(yíng)打招呼，讓他們善待林沖。
筆者認(rèn)為：這種“借力打力”的能力，對(duì)于體系管理人員來說同樣重要。體系管理涉及企業(yè)的方方面面，單靠體系部門一己之力難以推動(dòng)。需要像魯智深一樣，善于整合各部門的資源，調(diào)動(dòng)員工的積極性，形成“全員參與、齊抓共管”的管理格局。
04
從次、筆者認(rèn)為魯智深粗團(tuán)隊(duì)協(xié)作，體系落地的“凝聚力”核心。
第一、筆者認(rèn)為魯智深重情重義，團(tuán)結(jié)兄弟。
魯智深一生結(jié)交了許多志同道合的朋友。他對(duì)朋友真誠(chéng)相待，在朋友遇到困難時(shí)，總是毫不猶豫地伸出援手。在梁山好漢排座次時(shí)，他雖然位列第十三位，卻深受眾好漢的敬重和信任。
筆者認(rèn)為：這種“重情重義”的品質(zhì)，是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的基礎(chǔ)。在企業(yè)體系管理中，需要各部門之間的密切配合。體系管理人員要像魯智深一樣，與各部門建立良好的合作關(guān)系，尊重他們的意見和建議，在遇到問題時(shí)，共同探討解決方案，而不是互相指責(zé)、推諉責(zé)任。只有這樣，才能形成強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)凝聚力，推動(dòng)體系的有效落地。
第二、筆者認(rèn)為魯智深知人善任，發(fā)揮所長(zhǎng)。
魯智深在看管菜園時(shí)，面對(duì)一群潑皮無賴，沒有將他們趕走，而是讓他們負(fù)責(zé)菜園的日常管理和安保工作。這些潑皮無賴在魯智深的帶領(lǐng)下，不僅改邪歸正，還為菜園的安全立下了汗馬功勞。
筆者認(rèn)為：這體現(xiàn)了“知人善任”的管理智慧。在體系管理中，每個(gè)員工都有自己的優(yōu)點(diǎn)和特長(zhǎng)。體系管理人員要善于發(fā)現(xiàn)員工的潛力，將他們安排到合適的崗位上，讓他們?cè)隗w系建設(shè)和執(zhí)行中發(fā)揮最大的作用。比如，對(duì)于那些熟悉業(yè)務(wù)流程、溝通能力強(qiáng)的員工，可以讓他們擔(dān)任“體系聯(lián)絡(luò)員”，負(fù)責(zé)本部門與體系部門的溝通協(xié)調(diào)工作；對(duì)于那些細(xì)心、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯T工，可以讓他們參與體系文件的審核和修訂工作。
第三、筆者認(rèn)為魯智深身先士卒，以身作則。
魯智深在戰(zhàn)斗中，總是沖鋒在前，從不退縮。在三打祝家莊、大破高唐州等戰(zhàn)役中，他都身先士卒，為梁山好漢樹立了榜樣。
筆者認(rèn)為：這種“身先士卒”的精神，對(duì)于體系管理人員來說至關(guān)重要。體系的執(zhí)行需要全員的參與和遵守，而體系管理人員的言行舉止，對(duì)員工有著重要的示范作用。如果體系管理人員自己都不遵守體系規(guī)則，那么就無法要求員工嚴(yán)格執(zhí)行。因此，體系管理人員要像魯智深一樣，以身作則，帶頭遵守體系文件的要求，在工作中展現(xiàn)出高度的責(zé)任心和執(zhí)行力。
05
最后，魯智深式體系管理人員的實(shí)踐啟示。
第一、筆者認(rèn)為體系管理人員要做“體系的守護(hù)者”，而非“規(guī)則的奴隸”。
魯智深雖然堅(jiān)守原則，卻不墨守成規(guī)。他在救助金翠蓮父女時(shí)，打破了“民不與官斗”的常規(guī)；在野豬林救下林沖時(shí)，違背了“公差辦事，旁人不得干預(yù)”的潛規(guī)則。但他的這些行為，都是為了維護(hù)“正義”和“公平”這一更高層次的原則。
筆者認(rèn)為：在企業(yè)體系管理中，體系管理人員也應(yīng)該做“體系的守護(hù)者”，而非“規(guī)則的奴隸”。當(dāng)體系規(guī)則與企業(yè)的核心價(jià)值觀、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益發(fā)生沖突時(shí)，要敢于突破常規(guī)，對(duì)體系進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整。比如，當(dāng)某一體系流程嚴(yán)重影響工作效率，且不會(huì)帶來重大風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，可以在經(jīng)過充分論證后，對(duì)流程進(jìn)行簡(jiǎn)化和改進(jìn)。
第二、筆者認(rèn)為體系管理人員要平衡“剛性”與“柔性”，提升體系的可執(zhí)行性。
魯智深既有“鐵面無私”的剛性，也有“重情重義”的柔性。他在懲罰違規(guī)行為時(shí)毫不留情，但在對(duì)待朋友和下屬時(shí)，卻充滿了人情味。
筆者認(rèn)為：這種“剛?cè)岵?jì)”的管理方式，對(duì)于體系管理同樣適用。體系文件需要有“剛性”的一面，確保規(guī)則的嚴(yán)肅性和權(quán)威性；同時(shí)，也需要有“柔性”的一面，考慮到員工的實(shí)際情況和感受，提升體系的可執(zhí)行性。
第三、筆者認(rèn)為體系管理人員要從“救火隊(duì)員”到“預(yù)防專家”，實(shí)現(xiàn)體系的持續(xù)改進(jìn)。
魯智深的很多行動(dòng)，都是“事后補(bǔ)救”。金氏父女被欺負(fù)后他才出手，林沖被陷害后他才營(yíng)救。但在現(xiàn)代企業(yè)體系管理中，我們更需要從“事后補(bǔ)救”轉(zhuǎn)向“事前預(yù)防”。
筆者認(rèn)為：體系管理人員應(yīng)該像醫(yī)生一樣，通過定期的體系審核、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、數(shù)據(jù)分析等方式，提前發(fā)現(xiàn)潛在的問題和風(fēng)險(xiǎn)，并采取相應(yīng)的預(yù)防措施。比如，通過分析歷史數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)某一原料的不合格率有上升趨勢(shì)，及時(shí)與采購部門溝通，調(diào)整供應(yīng)商或加強(qiáng)原料檢驗(yàn)，避免不合格原料流入生產(chǎn)環(huán)節(jié)。
總結(jié)
筆者認(rèn)為：企業(yè)需要魯智深這樣的體系管理人員。
魯智深雖然是一個(gè)虛構(gòu)的武俠人物，但他俠義為懷的責(zé)任心、原則至上的剛性、粗中有細(xì)的智慧、團(tuán)隊(duì)協(xié)作的凝聚力，都是企業(yè)體系管理人員最寶貴的財(cái)富。
企業(yè)的體系管理面臨著諸多挑戰(zhàn)。我們需要像魯智深一樣，有“路見不平一聲吼”的勇氣，主動(dòng)承擔(dān)起維護(hù)體系的責(zé)任；有“殺人須見血，救人須救徹”的決心，確保體系的有效執(zhí)行；有“粗中有細(xì)”的智慧，設(shè)計(jì)出周全完善的管理體系；有“重情重義”的胸懷，凝聚團(tuán)隊(duì)力量，推動(dòng)體系落地。
或許，我們無法像魯智深一樣“拳打鎮(zhèn)關(guān)西”“倒拔垂楊柳”，但我們可以學(xué)習(xí)他的精神，做一個(gè)有擔(dān)當(dāng)、有原則、有智慧、有情懷的“魯智深式”體系管理人員，為企業(yè)的健康發(fā)展保駕護(hù)航。
畢竟，在體系管理的江湖里，我們不需要“花拳繡腿”的表面功夫，更需要“降龍十八掌”式的扎實(shí)功力，魯智深，正是這功力的最佳典范。
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